Foto av Shirota Yuri
Tobias Fors
Många organisationer anlitar idag agila coacher - en roll som kan vara till stor nytta, men som också bjuder på många (ibland oväntade) utmaningar. Här är sju tecken på att du är en nybörjare som agil coach, plus lite tips om vad som kan vara nästa steg.
“Vadå inte betalt för att coacha - jag är ju anlitad som agil coach”. OK, men har din kund explicit bett om din hjälp att ändra på något eller vill de att du hjälper till att upprätthålla status quo? Inget fel med att jobba med upprätthållande (organisationer skulle gå under om vi inte gjorde det) - men en coach ska ju hjälpa andra att bli bättre. Du kan såklart försöka hjälpa till att förändra saker trots att du inte är explicit anlitad för det, men du kanske inte blir så populär. Konsultgurun Jerry Weinberg hade ett bra mantra för det där med sin Fourth Law of Consulting: “If they didn’t hire you, don’t solve their problem.” 1 Det kanske låter som ett krasst råd om att ta betalt, men handlar egentligen mer om vad betalning faktiskt representerar: någon sorts officiellt tecken på att kunden faktiskt vill ha din hjälp att lösa ett överenskommet problem. Jag tror att det är ganska vanligt bland agila coacher att bli intagen med ett mycket luddigt mandat. Gå inte i den fällan: se till att landa en bra överenskommelse om vad du egentligen är där för att göra.
Visst är det härligt när vi springer på nya idéer, verktyg, principer som funkar riktigt bra? Som verkligen hjälper oss. Så härligt att det är väldigt lätt att utan större eftertanke börja rekommendera just den idén helt förbehållslöst. Ett tydligt tecken på att du är en nybörjare är att du fortfarande tror att din favoritmodell fungerar i alla situationer. Det enda din blinda principfasthet tyder på är att du ännu saknar erfarenhet av tillräckligt många olika situationer för att se att din metod faktiskt inte alls passar lika bra jämt. De som är runt omkring dig kanske inte säger något, men det de tänker är “vilken true believer, vilken fanatiker”. För att vara tydlig: det är OK att tro på saker, att ha en övertygelse, men agila coacher behöver också ödmjukhet.
Om du ofta finner dig i debatter om arbetssätt som aldrig verkar leda någonstans, då kan det vara så att det som diskuteras faktiskt är … ingenting alls. Hur kan det vara så? Ett tecken är att diskussionen handlar om begrepp som är så breda och odefinierade att de omöjligen kan leda någonstans. Här är ett exempel: “vattenfall vs agilt”. Här är ett annat: “SAFe vs Kanban”. Jag tror det här händer när de som diskuterar egentligen inte vet vad det är de diskuterar, men får nöje av själva debatten ändå. En sak att pröva: försök hålla samtalet med enklast möjliga språk. Eliminera alla modeord och all jargong och se om det går att fiska ut något verkligt, något konkret, att prata om. Om inte det går: skjut ut dig från den meningslösa pseudodebatten och gå och läs en bok istället. Du kommer lära dig mer, snabbare.
När du insisterar på att saker ska göras på ett visst sätt, utan kunna förklara varför, då kan det antingen vara för att du är sån djup expert inom ämnet att du helt internaliserat kunskapen. Eller så är du en glad och nyfiken nybörjare som helt enkelt kopierat ditt sätt att göra på från någon annan, eller kanske från en metodmanual. Det är helt OK såklart - det är så vi lär oss och utvecklas. Men. Om du som coach försöker leda andra mot sätt att arbeta på som du inte ens själv förstår, då blir det snabbt märkligt. Du kommmer såklart få frågor som handlar om varför ett visst sätt arbeta på hjälper - och om du inte själv vet, tja, då är det plötsligt du som är metodpolisen som andra stör sig på bakom din rygg. Agila arbetssätt var ju från början delvis ett försök till avbyråkratisering. Med de senaste årens framväxt av omfattande storskaliga ramverk har det börjat ändras - och med det kanske också förekomsten av “agila coacher” som egentligen mest går runt och “rullar ut” en av ledningen förutbestämd modell? Är det den typen av “agil coach” du vill vara, eller var det något annat som lockade in dig på den här banan?
Många som anlitat hjälp med renovering har varit med om högljudd frustration när de som ska göra jobbet börjar betygssätta arbetet som gjorts av föregående hantverkare. Samma sak bland programmerare: “vad är det för idiot som skrev den här koden” (sen upptäcker samma person att den var den själv som skrev koden, fast glömt det). Denna typ av beteenden är tråkiga och respektlösa när de förekommer hos hantverkare och programmerare, men om du som agil coach beter dig så, då är de en katastrof. Situationen är som den är av goda anledningar. De som kom före dig var inte dumma i huvudet. De försökte (förmodligen) inte medvetet sabotera organisationen, även om det ser ut så i efterhand. De gjorde sitt bästa, även om deras bästa inte räckte särskilt långt. Ditt jobb är inte att betygssätta de som kom före dig. De tog saker så långt de kunde - och du får inga bonuspoäng för att spy galla och sarkastiska kommentarer kring deras insatser. Gör det till en vana att visa respekt för de som kom före dig. Det betyder inte att du ska bevara allt de gjort, bara att du accepterar att deras avsikter var precis lika goda som dina.
Relaterat till punkt nummer fem, såklart, men mer på insidan av ditt huvud. Även om du inte går runt och klagar högljutt på hur okunniga dina föregångare måste ha varit som inte förstod att göra på rätt sätt, så kanske du har många såna tankar som snurrar runt i huvudet. Det är svårt att ändra på förstås, i varje fall på kort sikt. Men du behöver vara vaksam på det, för dina tankar har en tendens att läcka ut. När du i hemlighet tänker att din kollega är inkompetent, då tror jag att kollegan trots allt kan märka vad du tänker, även om du inte säger det rakt ut. Det kan förstås vara så att din kollega är inkompetent, sånt förekommer ju, och då är ditt jobb att hitta något sätt att ta dig an den utmaningen på ett rakt, ärligt och omtänksamt sätt. Med det sagt så är det ju väldigt osannolikt att det skulle vara just du som förstått situationen bäst av alla, eller? Med en mer ödmjuk och nyfiken attityd kan du närma dig människor från vinkeln att de faktiskt vet något som du inte vet. Ställ fler äkta, genuint nyfikna frågor, helt enkelt.
Att ställa frågor kan verka vara en enkel sak, men som den amerikanske organisationsvetaren Ed Schein påpekat finns det många olika typer av frågor. 2 Som agil coach vinner du på att vara medveten om hur dina frågor påverkar samtalet. Att en rent retorisk fråga egentligen inte är en fråga, det vet de flesta. Exempel: “vore det inte bra om vi testade produkten innan vi lanserade den?”
Det Schein lyfter fram är fler nyanser. Vad sägs till exempel om helt rena frågor eller uppmaningar, sådana som inte antar något alls om situationen: “Berätta om hur ni jobbar!”. Ett utmärkt sätt att börja sitt utforskande som agil coach. För att kanske lite senare börja gräva lite i specifika områden, t.ex. “berätta om er byggprocess”. Men, notera hur vi redan där har klivit över till att faktiskt inte bara fråga - utan också påstå något: i det här fallet att det är intressant och viktigt att prata om byggautomatisering. Redan här har vi blivit lite mindre coach och lite mer expertgranskare. Inget fel i det, nödvändigtvis, men en distinktion som påverkar samtalet.
För att inte tala om hur det blir när vi går över till mer konfrontativa frågor: “Hur kommer det sig att ni inte investerat i att automatisera byggprocesssen?” Såna frågor behöver också ställas ibland, men kanske inte är det bästa sättet att börja en ny relation på. Tänk igenom din avsikt när du ställer frågor: är du ute efter att bygga gemensam förståelse eller för att bevisa något du själv redan vet är sant?
